“三改一加强”是国企扭亏为盈的必由之路

国有大中型企业要在三年内实现全面扭亏为盈，并初步建立现代企业制度，是党中央、国务院提出的企业跨世纪发展战略目标。要实现这一目标，坚持“三改一加强”是必由之路，这是我们从齐鲁石化公司改革与发展的实践中得出的结论。

齐鲁石化公司创建于1966年，是包括石油炼制、合成树脂、合成橡胶、化肥、多种化工原料在内的特大型石油化工生产基地。80年代初，企业搭上了改革开放的快车，建设投产了20万吨乙烯工程。自此开始，企业的科技含量不断提高，与国外企业界的交流日趋增多。王延康说，正是在这种提高和交流中，我们发现了自己与国外先进企业的差距，差距的缩小，只有通过改革来完成。因此，他们坚持“解放思想，实事求是”的原则，结合国内企业实际，转变观念，逐步建立了竞争机制和激励机制。从过去的“以生产为中心”改为现在的“以效益为中心”，并对科研、生产、销售体制和用工制度进行了改革，使企业不断有新的进步。

他们在国务院领导的直接关怀下，从1996年开始进入了国企改革更深的层次。1997年，成功地兼并了淄博两厂，成为迄今为止我国最大的兼并案例。盘活了15亿元的国有资产，承担了30多亿元的债务，并解决了近5000名职工的就业问题，企业也因此形成了油化纤整体优化的格局。兼并当年两厂减亏1．2亿元。在兼并的同时，公司加快了股份制改制步伐，实施改制与兼并相结合发展的措施。以公司效益最好的三个生产厂和一个研究所组成“齐鲁石油化工股份有限公司”，“齐鲁石化”股票于1998年4月在上海证交所成功上网发行。同年6月，股份公司又收购了齐鲁石化公司的橡胶厂和供排水厂。1998年底，股份公司被批准为国家级高新技术企业。

与兼并和改制同步，齐鲁石化加快了技术改造的步伐。去年，通过技术改革，乙烯年产量由30万吨提高到45万吨，合成树脂产量由45万吨提高到60万吨，达到了较具竞争力的规模，产品牌号增加了四分之一。正在进行的炼油装置改造，主要围绕提高轻油收率和油品质量，根本解决乙烯裂解原料差的问题。同时，对烧碱、氯乙烯、聚氯乙烯进行技术改造。还要通过技术改造消除“瓶颈”，提高化肥产能和质量。

“三改一加强”的诸因素，不一定在同一个企业共同存在，但如何搞好管理却是企业共同的课题。同许多企业一样，齐鲁石化公司有一整套比较完备的管理制度。但是，同样的制度如何被不同思想、文化的人去接受、去执行，始终是一个难题。随着改革的不断深入，他们坚持“以人为本”的管理方针，经过实践，建立了以“信得过”为核心的基层管理模式和民主管理模式。

“信得过”管理是一个生产班组首先提出来的，叫“自我管理，让领导放心”。公司在总结、提炼的基础上，制定科学化、规范化的标准，开展了全员、全方位的“信得过”活动。从机关到基层车间、班组，由于职工们的积极参与，被动管理变为了“自主管理”，规章制度不再是框框，而是成为了职工的自觉行动。“信得过”管理的确是解决了管理中的一大难题。王延康说，民主管理，是国有企业的性质决定，也是现代化管理的客观要求。我们一直在坚持这样做，而且通过实践，建立了民主管理的“四个机制”，即管理机制、监督机制、利益分配机制、关心激励机制，让职工参与管理形成制度，使企业领导班子始终处于职工代表的监督之下，全心全意依靠职工办企业。